Quando os frameworks de agilidade começaram a ganhar espaço como ferramentas de gestão de projetos no Brasil, por volta de 2004 a 2006, muitos ainda se mostravam céticos quanto à efetividade de um modelo de gestão adaptativo que preconizava autonomia e empirismo. Com o passar do tempo, os números começaram a desmantelar as falas de modismo e coisa passageira. Cada vez mais projetos bem-sucedidos utilizavam a agilidade, em contraste com a queda de sucesso dos que utilizavam metodologias tradicionais pautadas em prever um futuro que teimava em não se concretizar.
Iniciou-se então a era de ouro da agilidade. Cursos, consultorias, certificações e toda uma verdadeira legião de adeptos surgiram, cultuando cerimônias e uma nova liturgia que, embora demonizasse tal termo, se tornava sim outro conjunto de regras a serem seguidas, mesmo utilizando o mantra “não somos prescritivos”.
Mas calma, não abandonem este texto ainda. Não estou descontruindo a agilidade, mas sim primando pela sua correta adoção. A grande transformação trazida pela agilidade não está contida nos diversos frameworks existentes, mas sim no seu manifesto. O que distingue um Scrum de um Prince2 não são as cerimônias nem a concisão do método, mas o fato de que os frameworks adaptativos têm sua essência atrelada aos valores e princípios do manifesto ágil.
O Manifesto Ágil
Relembrando, o Manifesto Ágil é um documento que foi criado em 2001 por 17 desenvolvedores de software. Ele surgiu como uma alternativa aos processos tradicionais de desenvolvimento de software, com o objetivo de trazer mais eficiência e adaptabilidade e trazia consigo 4 valores fundamentais:
1. Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas;
2. Software em funcionamento mais que documentação abrangente;
3. Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos;
4. Responder a mudanças mais que seguir um plano.
Para os que ainda não estão familiarizados com o Manifesto Ágil, ele pode ser acessado através do link: https://agilemanifesto.org/iso/ptbr/manifesto.html
Antes de abordar o tema proposto no título deste artigo, permitam-me embasar o racional que fundamenta o comparativo que pretendo apresentar. Para isso, tenho que falar um pouco sobre o número de Dunbar.
Número de Dunbar
O número de Dunbar é um conceito sociológico que representa o número máximo de relacionamentos sociais que um indivíduo pode manter de forma estável. Esse número, proposto pelo antropólogo britânico Robin Dunbar, é de aproximadamente 150 pessoas e é determinado pela capacidade cognitiva do cérebro humano.
Dunbar define o limite cognitivo teórico do número de pessoas com as quais um indivíduo pode manter relações sociais estáveis, ou seja, uma relação onde o indivíduo conhece cada membro do grupo e sabe identificar em que relação cada indivíduo se encontra com os outros indivíduos do grupo.
Agora que temos uma compreensão básica do número de Dunbar, podemos prosseguir para o tema principal deste artigo. Mas o que tem a ver o número de Dunbar com a agilidade? Pois é, a tal era de ouro da agilidade começa a demonstrar sinais de declínio, onde, não raramente, situações, especialistas e estudos falam sobre taxas de ineficiência da agilidade em projetos mais contemporâneos. Essa semana recebi um link de um artigo no WhatsApp falando sobre isso. Para quem desejar conferir, ele pode ser acessado em:https://www.theregister.com/2024/06/05/agile_failure_rates/?td=rt-3a
Mas será que a agilidade está perdendo a sua eficácia?
Em minha humilde opinião, não. O que está acontecendo é que o advento da transformação digital criou uma necessidade inédita de contêineres de gestão que sejam suficientemente adaptativos para absorver a velocidade e as disrupções impostas pelo mercado digital centrado no cliente. A demanda por projetos preditivos (aqueles cujo resultado é conhecido) praticamente desapareceu, enquanto a demanda por projetos adaptativos (aqueles cuja solução e o resultado são incertos) aumentou vertiginosamente.
Com as organizações focadas principalmente em inovações disruptivas e na promoção dos canais digitais por meio de tecnologias emergentes, a agilidade passou de meros frameworks de execução de negócios para um impulsionador organizacional, promovendo modelos operacionais transformacionais.
A velocidade com que isso aconteceu deu origem a termos como Business Agility, Enterprise Agility, Agile Scaled, Team Topologies, Disciplined Agile, entre outros. O fato é que nenhuma dessas propostas está suficientemente madura e os seus respectivos autores não dialogam muito entre si. Claro que há uma lógica complementar em tudo isso, mas ainda são poucos os profissionais capazes de percebê-la e promover um encadeamento de valor através da evolução natural da agilidade.
Aí você deve estar se perguntando, o que tudo isso tem a ver com o tal número de Dunbar? Pois é, quando uma organização sai implementando a agilidade em larga escala sem muito planejamento, acabamos aumentando substancialmente a carga cognitiva das equipes, e eu, como pessoa autista, posso falar disso com propriedade.
A carga cognitiva é um termo que se refere à quantidade total de esforço mental usado na memória de trabalho. Em outras palavras, é a quantidade de informação que nossa mente pode manipular ao mesmo tempo.
Quando excedemos o número máximo de relacionamentos sociais que podemos manter de forma estável, a carga cognitiva pode ter um impacto significativo. As equipes ágeis muitas vezes precisam lidar com uma grande quantidade de informações e tomar decisões rápidas, o que pode aumentar a carga cognitiva. Se a carga cognitiva for muito alta, pode levar a erros, diminuição da produtividade e aumento do estresse.
Por outro lado, uma carga cognitiva bem gerenciada pode melhorar a eficiência e a eficácia das equipes ágeis. Por exemplo, a utilização de práticas ágeis, como sprints curtos e feedback frequente, pode ajudar a dividir o trabalho em partes menores e mais gerenciáveis, reduzindo assim a carga cognitiva.
Além disso, ferramentas e técnicas, como a gamificação, podem ser usadas para reduzir a carga cognitiva, estimulando o conhecimento de maneira lúdica e por meio da aprendizagem ativa. Isso pode tornar o processo de aprendizado mais envolvente e eficaz, permitindo que as equipes ágeis se adaptem mais rapidamente e lidem melhor com a complexidade.
Portanto, entender e gerenciar a carga cognitiva é crucial para o sucesso das equipes ágeis. É importante criar um ambiente de trabalho que apoie a aprendizagem e a tomada de decisões eficazes, minimizando a sobrecarga de informações.
Ágil em Escala vs Ágil Escaldo
O primeiro passo para amarrar as pontas soltas é entender a diferença entre Ágil Escalado e Ágil em Escala.
Vamos começar pelo Ágil em Escala. O Ágil em Escala foi a consequência natural que acabei de descrever para vocês. À medida que as organizações necessitavam adotar frameworks de agilidade em suas operações, os times foram se organizando isoladamente em seus setores e implementando rotinas de trabalho baseadas majoritariamente em Scrum e Kanban. Isso foi bom no início, mas, claro, trouxe eficiência somente para os processos daquele determinado departamento. Os diversos departamentos da organização, embora atuando de forma mais adaptativa, continuavam com os velhos e tradicionais problemas de comunicação. Não havia sincronismo entre as equipes e os seus resultados, por isso denominamos o Ágil em Escala como uma adoção de agilidade organizacional assíncrona. Ajuda na eficiência, mas não promove efetividade para a organização e aumenta consideravelmente a carga cognitiva para os times.
Agora vamos falar do Ágil Escalado. Basicamente, o Ágil Escalado tem a mesma premissa do Ágil em Escala, que é promover a adoção de formas de trabalho baseadas em agilidade para toda a organização. A grande diferença é que, no contexto do Ágil Escalado, o fluxo de trabalho e de valor permeiam toda a organização, promovendo sincronismo entre os diversos times dos diversos departamentos da empresa. Isso faz com que a visão orquestrada dos resultados seja o cerne para a promoção de valor para a organização. Para este fim, diversos frameworks surgiram, visando expandir as práticas ágeis para todo o contexto organizacional. Podemos destacar como os principais frameworks de Ágil Escalado: SAFe, Nexus, LeSS, Scrum of Scrums, entre outros. Cada um desses frameworks tem sua abordagem e suas vantagens e desvantagens, mas sem sombra de dúvidas, quando estamos falando de grandes organizações, principalmente as mais tradicionais, o mais robusto deles é o SAFe. Por trazer uma abordagem em camadas que abrangem desde a estratégia da organização até a execução de suas soluções, o SAFe se torna uma opção interessante para promover uma mudança organizacional robusta o suficiente para transformar em adaptativo todo o fluxo de valor de uma empresa.
SAFe
O SAFe (Scaled Agile Framework) é um framework para escalar práticas ágeis em grandes e complexas organizações. Ele consiste em sete competências principais, cinco configurações e orientações estendidas para vários cenários e domínios.
O SAFe é o principal framework do mundo para a Agilidade Empresarial. Ele integra o poder do Lean, Agile e DevOps em um sistema operacional abrangente que ajuda as empresas a prosperar na era digital, entregando produtos e serviços inovadores de forma mais rápida, mais previsível e com maior qualidade.
O SAFe fornece orientações sobre como as empresas e os funcionários podem crescer e responder às mudanças. Ele começou com a base de conhecimento do SAFe e um programa de treinamento e certificação. Hoje, o SAFe está em sua sexta grande iteração e foi adotado por mais de 20.000 empresas em todo o mundo, sendo que aqui no Brasil a Petrobrás é um dos seus maiores cases, além de empresas como Magalu, Globo.com e diversos Bancos Brasileiros também estarem implementando SAFe em suas operações.
O SAFe é configurável e escalável, permitindo que cada organização adapte o Framework às suas necessidades de negócios. Com quatro configurações prontas para uso, o SAFe suporta o espectro completo de soluções, desde aquelas que requerem um pequeno número de equipes até sistemas complexos que requerem centenas – e até milhares – de pessoas para construir e entregar.
Os benefícios do SAFe incluem melhorar os resultados dos negócios, criado a partir de mais de uma década de experiência prática, o SAFe se baseia em quatro principais corpos de conhecimento: desenvolvimento ágil, pensamento sistêmico, desenvolvimento de produtos Lean e DevOps. Ele ajuda as empresas a responder a perguntas como:
- Como alinhamos o desenvolvimento de tecnologia aos objetivos estratégicos de negócios?
- Como entregamos novo valor em um roadmap previsível para que o negócio possa planejar?
- Como melhoramos a qualidade de nossas soluções e encantamos nossos clientes?
- Como escalamos práticas ágeis de equipes para ARTs (Agile Release Train) em fluxos de valor e a empresa para entregar melhores resultados?.
Desafios da Implementação de Ágil Escalado nas Organizações
A adoção do Ágil Escalado em grandes organizações apresenta vários desafios. Vou elencar alguns pelos quais passei e venho passando neste processo:
1. Processos e práticas inconsistentes entre as equipes: As equipes podem ter diferentes entendimentos e implementações das práticas ágeis, o que pode levar a inconsistências e dificuldades de coordenação.
2. Cultura organizacional em discordância com os valores ágeis: Muitas vezes, as empresas estão acostumadas com processos burocráticos e hierárquicos, o que dificulta a adoção de uma cultura ágil baseada em colaboração e autonomia.
3. Resistência à mudança: A mudança para práticas ágeis pode encontrar resistência em diferentes níveis da organização, desde a liderança até os funcionários.
4. Falta de conhecimento e experiência com metodologias ágeis: A falta de familiaridade com as práticas ágeis pode dificultar a adoção e a implementação efetiva.
5. Escala: Coordenar todas as equipes e garantir que elas estejam alinhadas com os princípios ágeis pode ser um desafio em grandes organizações.
6. Adaptação de processos e estruturas organizacionais: Estruturas organizacionais rígidas e hierárquicas podem dificultar a implementação de práticas ágeis, como a auto-organização das equipes e a tomada de decisões descentralizada.
7. Engajamento e treinamento dos colaboradores: É necessário engajar e treinar os colaboradores para a transformação ágil.
8. Comunicação efetiva: A comunicação efetiva é fundamental para o sucesso da transformação ágil.
9. Liderança comprometida: A liderança deve estar comprometida e dar suporte à transformação ágil.
Cada um desses desafios requer uma abordagem cuidadosa e estratégica para ser superado. É importante lembrar que a adoção do Ágil Escalado é uma jornada que requer tempo, paciência e persistência.
E como Superar os Desafios de uma Implementação de Ágil Escalado?
Bem, se você chegou até aqui neste extenso texto e está se perguntando se este é mais um daqueles artigos que parecem um muro de lamentações e focam somente nos problemas de um determinado tema, não se preocupe. Também vou compartilhar minhas percepções quanto às soluções. Superar os desafios na adoção do Ágil Escalado em grandes organizações requer uma abordagem estratégica e cuidadosa. Aqui estão algumas estratégias que podem ajudar:
1. Estabelecer uma cultura de colaboração e comunicação eficaz: Promover um ambiente de trabalho onde a colaboração e a comunicação são incentivadas pode ajudar a superar barreiras culturais e organizacionais.
2. Definir metas claras e realistas para a adoção ágil: Ter uma visão clara do que se espera alcançar com a adoção ágil pode ajudar a orientar o processo e manter todos na mesma página.
3. Investir em treinamento e capacitação da equipe: Fornecer aos membros da equipe o conhecimento e as habilidades necessárias para trabalhar de forma ágil pode aumentar a aceitação e a eficácia da adoção ágil.
4. Adotar abordagens incrementais e iterativas: Implementar a agilidade em etapas, avaliando e ajustando o processo à medida que avança, pode tornar a transição mais gerenciável.
5. Utilizar ferramentas e tecnologias adequadas para suportar a adoção ágil: Ferramentas de gerenciamento de projetos ágeis, plataformas de colaboração e outras tecnologias podem facilitar a coordenação e a comunicação entre as equipes.
6. Promover uma liderança participativa: A liderança deve estar comprometida e dar suporte à transformação ágil, ajudando a superar a resistência à mudança.
7. Dividir o projeto em partes menores: Isso facilita o controle do progresso e permite fazer ajustes quando necessário.
8. Monitoramento e mensuração dos resultados: São importantes para avaliar o progresso e fazer ajustes conforme necessário.
9. Buscar por soluções flexíveis e adaptáveis: É crucial para enfrentar os desafios da transformação ágil em grandes empresas.
Sem querer ser repetitivo, mas sendo, relembrando, a adoção do Ágil Escalado é uma jornada que requer tempo, paciência e persistência.
Como um LACE pode Ajudar na Transformação Ágil de uma Organização?
Um LACE (Lean-Agile Center of Excellence) pode desempenhar um papel crucial na implementação de uma transformação ágil em uma organização. Vou listar aqui algumas maneiras pelas quais um LACE pode ajudar:
1. Estabelecer uma visão e estratégia claras: Um LACE pode ajudar a definir uma visão e estratégia claras para a transformação ágil, alinhadas aos objetivos da organização.
2. Promover a colaboração e a comunicação eficaz: Um LACE pode criar uma cultura de colaboração e transparência, facilitando a comunicação entre as equipes e promovendo um ambiente de trabalho mais motivador e engajador.
3. Fornecer treinamento e suporte: Um LACE pode fornecer treinamento e suporte contínuos para as equipes durante a transformação ágil, ajudando-as a entender e aplicar efetivamente as práticas ágeis.
4. Gerenciar a mudança: Um LACE pode ajudar a gerenciar a mudança, identificando obstáculos e desenvolvendo estratégias para superá-los.
5. Medir o progresso: Um LACE pode ajudar a monitorar e medir o progresso da transformação ágil, garantindo que os objetivos estejam sendo alcançados e fazendo ajustes conforme necessário.
Lembre-se, a transformação ágil é um processo contínuo que requer comprometimento e dedicação de toda a equipe. Um LACE pode fornecer a orientação e o suporte necessários para garantir o sucesso dessa jornada.
LACE vs CoE
Um LACE (Lean-Agile Center of Excellence) e um CoE (Center of Excellence) convencional compartilham o objetivo comum de promover a excelência em uma área específica dentro de uma organização. No entanto, eles diferem principalmente em suas abordagens e áreas de foco.
Um CoE convencional é um grupo ou equipe dentro de uma organização que fornece liderança, melhores práticas, pesquisa, suporte e/ou treinamento para uma área de foco específica. O CoE convencional pode se concentrar em qualquer área de especialização, como tecnologia da informação, recursos humanos, finanças, etc.
Por outro lado, um LACE é um tipo específico de CoE que se concentra na promoção da agilidade e da mentalidade Lean dentro de uma organização. O LACE fornece orientação, treinamento, e suporte para a implementação de práticas ágeis e ajuda a facilitar a transformação ágil em toda a organização.
Portanto, a principal diferença entre um LACE e um CoE convencional reside no fato de que um LACE é especificamente voltado para a promoção da agilidade e da mentalidade Lean, podendo inclusive liderar os demais CoEs neste aspecto, enquanto um CoE convencional pode se concentrar em qualquer área de especialização dentro de uma organização.
Por fim, Não Tire o Olho da Cultura
Como diria Peter Drucker, “a cultura come a estratégia no café da manhã”. Eu sempre me pergunto o que Drucker quis dizer com essa frase. Gosto de pensar que ele imaginou que não importa quão sólida seja a estratégia de uma empresa, se a cultura organizacional não estiver alinhada com essa estratégia, a estratégia será ineficaz. Em outras palavras, a cultura de uma empresa sempre determinará o sucesso, independentemente de quão eficaz seja a estratégia.
A cultura organizacional é o DNA de uma empresa, sua essência. Ela inclui os valores, ética, moral, hábitos, comportamentos e a maneira como a empresa se comunica e se comporta. Se a cultura de uma empresa não for adequada, mesmo a estratégia mais bem planejada pode falhar.
Portanto, a frase de Drucker serve como um lembrete para os líderes empresariais de que eles devem priorizar e cultivar a cultura de sua empresa. Caso contrário, qualquer estratégia será engolida por ela, como meu grande amigo Gino Terentim gosta de parafrasear o Deming, “um sistema ruim sempre irá superar uma boa pessoa”.
Vou ficando por aqui.
Um grande abraço!
