Como eu havia mencionado no final do meu artigo “Por que Organogramas Tradicionais não Suportam a Transformação Digital de Grandes Empresas?“, o tema da estruturação de times ágeis em uma organização é interessante e extenso. Por isso, estou escrevendo mais um artigo para compartilhar um pouco das minhas percepções.
Mesmo com a quantidade de estudos, pesquisas e frameworks que estão surgindo no mercado, o que tenho notado nas empresas onde tive a oportunidade de observar a estruturação de times ágeis é que não há um padrão ou uma única forma de estruturar uma arquitetura empresarial ágil escalável.
Mesmo as empresas que dizem utilizar um determinado framework, é possível notar que, na verdade, trata-se de uma customização com foco majoritário em um modelo e um conjunto de outros elementos extraídos de outros modelos de mercado ou mesmo das práticas bem-sucedidas adotadas por aquelas empresas.
Mas não é isso exatamente o que esperamos da agilidade? Menos prescrição e mais adaptação? Uma característica comum a todos os frameworks de ágil em escala é a forma e o conjunto de papéis definidos para a estruturação dos times e como eles se organizam e se comunicam. Não seria isso uma forma de prescrição ou padronização? O quão efetivamente adaptativos são esses frameworks?
Quando faço essas indagações, não estou colocando em xeque os frameworks de escala ou questionando a efetividade da agilidade, que, diga-se de passagem, já demonstrou seu valor há muito tempo. Estou, sim, provocando a reflexão de que ainda existem muitas peças desse quebra-cabeças que precisam ser encaixadas.
Por mais tentado que eu esteja a citar framework X ou Y, neste artigo vou focar em trazer elementos que promovam o debate sobre quais são os grandes desafios na construção de organizações mais ágeis. Aqui, vou citar cinco desafios que acredito serem impactantes em qualquer empresa:
- Silos Organizacionais: A falta de comunicação e colaboração entre diferentes departamentos pode dificultar a integração e o trabalho conjunto dos times ágeis.
- Sistemas Legados: A presença de sistemas antigos e barreiras tecnológicas pode limitar a flexibilidade e a eficiência dos times ágeis.
- Muitas Camadas de Aprovação: Processos burocráticos e a necessidade de múltiplas aprovações podem atrasar a tomada de decisões e a implementação de mudanças.
- Falta de Proximidade com o Cliente: Manter uma conexão constante com o cliente pode ser desafiador, especialmente quando os times ágeis estão distribuídos em diferentes linhas de negócio.
- Lideranças que Inibem Autonomia: Líderes que não confiam nos times ágeis ou que não permitem autonomia podem dificultar a eficácia e a inovação dessas equipes.
Quando eu pensava nesses desafios, o que me vinha à mente era que eu estava sendo autorreferenciado, acreditando que esses fatores eram impactantes somente na empresa em que trabalho. E olha que eu trabalho em uma empresa desafiadora em todos os aspectos. Mas, justamente porque escalar a agilidade é um desafio enorme na minha empresa, tive a oportunidade de realizar vários benchmarkings com outras empresas igualmente complexas, além de empresas menores e mais ágeis.
A conclusão foi clara: não é prerrogativa de empresa A ou B o tamanho do desafio da agilidade organizacional, mas sim a predisposição dessas empresas em mudar, transformar e buscar novas formas de trabalho. A agilidade é apenas um driver; a verdadeira mudança reside nas pessoas e na cultura.
Pensando dessa maneira e tentando me desvencilhar de qualquer framework de mercado, vou arriscar algumas sugestões para superar os obstáculos que mencionei acima:
1 – Silos Organizacionais
- Comunicação Transparente: Promover uma cultura de comunicação aberta e frequente entre diferentes departamentos.
- Times Multifuncionais: Formar equipes com membros de diferentes áreas para incentivar a colaboração e a troca de conhecimentos.
- Cerimônias Ágeis: Utilizar práticas ágeis, como daily, retrospectivas e reviews, para assegurar que todos estão alinhados e informados sobre o progresso.
2 – Sistemas Legados
- Incrementos Pequenos e Frequentes: Realizar melhorias incrementais nos sistemas existentes para adaptá-los gradualmente às necessidades atuais.
- Integração Contínua: Implementar ferramentas e práticas de integração contínua para facilitar a comunicação entre novos sistemas e sistemas legados.
- Treinamento e Capacitação: Investir em treinamento para que os times estejam aptos a trabalhar com as tecnologias existentes e novas.
3 – Muitas Camadas de Aprovação
- Empoderamento das Equipes: Delegar mais poder de decisão às equipes ágeis, reduzindo a necessidade de aprovações contínuas.
- Automações: Utilizar ferramentas para automatizar certos processos de aprovação, acelerando o fluxo de trabalho.
- Revisão de Processos: Revisar e simplificar os processos de aprovação para torná-los mais ágeis e menos burocráticos.
4 – Falta de Proximidade com o Cliente
- Feedback Contínuo: Estabelecer mecanismos de feedback contínuo com os clientes, como reuniões regulares ou pesquisas de satisfação.
- Produtos Incrementais: Entregar incrementos de produto mais frequentemente para colher feedback e ajustar rapidamente às necessidades dos clientes.
- Representantes do Cliente: Incluir representantes dos clientes ou stakeholders nas equipes para garantir que as necessidades do cliente estejam sempre presentes.
5 – Lideranças que Inibem Autonomia
- Treinamento de Liderança Ágil: Capacitar os líderes sobre as práticas e princípios da liderança ágil, promovendo uma cultura de confiança e autonomia.
- Autonomia Gradual: Implementar a autonomia de forma gradual, permitindo que as equipes ganhem confiança e responsabilidade aos poucos.
- Modelos de Sucesso: Compartilhar exemplos de sucesso de outras organizações que adotaram a agilidade com liderança autônoma para inspirar e motivar.
E de onde vêm essas sugestões? Como eu havia mencionado, trabalho em uma empresa complexa, um grande banco público centenário e com um altíssimo impacto na sociedade. Além disso, sou um pequeno empreendedor no ramo da educação. Isso tudo, somado às experiências que obtive nas empresas que pude visitar ou onde prestei serviços, me fez pensar sobre esses problemas e potenciais soluções. Mas, como todo bom estudioso, estou sempre mudando a forma de pensar e aceitando feedbacks.
Como eu fiz questão de não abordar nenhum framework neste artigo, vou colocar nas referências os que estou utilizando no meu dia a dia para o desafio da implementação da agilidade organizacional. E, como sempre, espero ter contribuído um pouco com o tema.
No próximo artigo, ao contrário deste, vou entrar em frameworks, começando pelo UnFix, que tem se mostrado uma ferramenta muito útil na estruturação de topologias de times.
Referências:
Fameworks:
Livros:
- Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World – John Kotter
- Team Topologies: Organizing Business and Technology Teams for Fast Flow – Matthew Skelton, Manuel Pais
- Dynamic Reteaming: The Art and Wisdom of Changing Teams (English Edition) – Heidi Helfand
- Friends: Understanding the Power of Our Most Important Relationships – Robin Dunbar
- Networked, Scaled, and Agile: A Design Strategy for Complex Organizations – Amy Kates, Greg Kesler
- Designing Organizations: Strategy, Structure, and Process at the Business Unit and Enterprise Levels (English Edition) – Jay R. Galbraith
- A Regra é Não Ter Regras: A Netflix e a Cultura da Reinvenção – Reed Hastings e Erin Meyer
- Organization Design: Simplifying complex systems – Nicolay Worren
- Comece pelo porquê: Como grandes líderes inspiram pessoas e equipes a agir – Simon Sinek
- Interaction of Complexity and Management, The (English Edition) – Michael Lissack, Max Boisot
